Рост доходов Компании за счет:
- Увеличения объемов продаж/работ Компании и выхода на рынок комплексных энергетических проектов, а также за счет внедрения технологий и практики управления взаимоотношениями с заказчиком.
- Увеличения доходов от управления имуществом Компании.
Снижение издержек Компании за счет:
- Объединения служб филиалов Компании:
  - финансово-экономической;
  - кадровой;
  - изыскательской;
  - административно-хозяйственной;
  - других вспомогательных служб.
- Оптимизации процесса бюджетирования.
- Повышения уровня автоматизации работ.
- Внедрения проектного управления.

Миссия Компании:

"В одной команде с заказчиком решать все его задачи в области энерге-тики, сдача проектов "под ключ"; удовлетворять интересы акционера; забо-титься об интересах сотрудников".

Принципы деятельности Компании:

Примат обязательств Компании. Компания имеет ряд обяза-тельств перед заинтересованными сторонами – акционерами, менеджментом, заказчиками, партнерами, сотрудниками, обществом и окружающей средой. Исполнение данных обязательств является основой существования Компании.
Экономическая целесообразность. Прибыльность и устойчивое финансовое состояние являются основой для исполнения обязательств перед заинтересованными сторонами. Компания всячески стремится к экономиче-ски эффективной деятельности. Действия Компании, направленные на уве-личение прибыли ограничиваются лишь обстоятельствами, связанными с правовой и социальной ответственностью, обычаями деловой практики и ок-ружающей средой.
Ориентация на заказчика. Компания стремится предоставлять за-казчикам современный высококачественный продукт на взаимовыгодных ус-ловиях. Лояльность заказчика – залог длительной работы и стабильного успеха.
Проектное управление. Компания считает правильным и целесо-образным широкое применение методов проектного управления в своей дея-тельности, рассматривая такой подход как конкурентное преимущество.

Цели деятельности Компании:

Сохранение экономической эффективности деятельности.
Создание и рост капитализации формируемой объединенной инжиниринговой компании.

Задачи, стоящие перед Компанией:

Выполнение плана мероприятий по реорганизации НПК ОАО РАО "ЕЭС России".
Усовершенствование существующих продуктов Компании (продуктов филиалов) – разработки проектно-сметной документации, создания схем развития энергосистем, проведения НИОКР.
Создание нового продукта Компании – реализации комплексных энергетических проектов на условиях "под ключ".
Сохранение и развитие существующего кадрового потенциала Компании.
Внедрение в деятельность Компании современных технологий.

Органы управления Компанией:

Совет директоров и Генеральный директор (действуют на основании Устава Компании).
Коллективные органы управления Компанией
- Правление.
- Научно-технический совет (действует на основании Положения о научно-техническом совете Компании).
- Комитет по стратегическому развитию (действует на основании Положения о стратегическом развитии Компании).
- Бюджетный комитет.
Заместители генерального директора Компании (действуют на основании должностных инструкций).

Особенности проектного управления компанией:

В соответствии с принципами деятельности Компании (закреплены в Положении об организации управления ОАО "СевЗап НТЦ") применение проектного управление является приоритетным. Компания достигает поставленных целей, реализуя внешние и внутренние проекты.
Организация управления проектами в Компании осуществляется в соответствии с Регламентом управления проектами.
Сочетание функциональной организационной структуры и проектных методов управления в Компании. Деятельность компании при реализации проектов осуществляется на основе "матричной" ("сильная матрица") структуры управления, предусматривающей формирование института Управляющих проектами и команды проекта, в состав которой входят, в том числе, сотрудники функциональных подразделений.

Взаимоотношения управляющей Компании и филиалов:

Наряду с общими принципами деятельности Компании взаимодействие Компании и филиалов также строятся на основе следующих принципов:
- Централизация. При взаимодействии Компании и филиалов приоритетным является централизация управленческих воздействий и информационных потоков.
- Развитие. Компания стремится к достижению поставленных целей, в том числе, на основе развития филиалов, являющихся разработчиками и поставщиками основного продукта Компании – проектно-сметной документации для энергетического строительства.
Распределение сфер ответственности Компании и Исполнительных директоров филиалов (также регламентируется "Положением об организации управления ОАО "СевЗап НТЦ").

Таким образом, Компания представляет собой сложную, динамичную, быстро развивающуюся структуру, с формирующейся системой управления, которая направлена на:

Улучшение текущей управляемости, выражающейся:
- В контроле над реальными процессами образования стоимости и финансовыми потоками.
- В повышении лояльности и мотивации ЛПР филиалов в командных действиях.
Создание условий для развития бизнеса:
- Появление у компании возможности реализовывать комплексные контракты (для этого – управление проектами, стратегические взаимоотношения со строительными и генподрядными компаниями, лоббирование, компетенция в области МТС)
- Появление у компании возможности резко увеличить объемы по традиционным продуктам (для этого – создание соответствующей мотивации в филиалах, координация усилий филиалов и других поставщиков таких услуг, рост производительности труда, управление проектами).

Стратегическое управление развитием ОАО "СевЗап НТЦ"

Компания как объект стратегического управления

ОАО "СевЗап НТЦ" является стратегической хозяйственной системой, т.е. компанией, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и ее структура состоит из подсистем (филиалов), фрагмент которой приведен на рис.1.

Рис.1. Укрупненная организационная структура системы управления развитием ОАО "СевЗап НТЦ"

Стратегическое управление (менеджмент) Компанией — это деятельность, связанная как с постановкой целей и задач компании (исходя из ее стратегического видения и миссии), так и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и ее окружением, которые позволяют ей достичь своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность компании в ориентации на стратегическое управление. Стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

В процессе стратегического управления выделяют следующие основные этапы (рис.2): анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий с использованием Primavera, стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Рис.2. Место управления проектами среди этапов стратегического управления.

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” часто объединяют в один этап “Стратегическое планирование”, который является ключевым этапом стратегического управления.

В соответствии с миссией и для реализации целей, стоящих перед Компанией, выделены следующие группы базовых стратегий (рис.3): корпоративная, продуктовая, производственная, менеджмента, ресурсная.

Рис.3. Базовые стратегии ОАО "СевЗап НТЦ".

Способности Компании к стратегическому менеджменту и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов:

умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей Компании, внешней среды и процессов их взаимодействия);
умение выявлять необходимость изменений;
умение разработать стратегию изменений;
умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами (Primavera);
умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирования; планирования; экономического анализа; организации; оперативного регулирования; учета; контроля.

Формирование бизнес-модели компании

Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель Компании (рис.4), которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. К информационным моделям относятся: модель целеполагания; организационно-функциональная модель; функционально-технологическая модель; процессно-ролевая модель; количественная модель; модель структуры данных .

Рис.4. Полная бизнес-модель компании.

На основе построенных бизнес-моделей формируются все необходимые регламенты Компании. В настоящее время сформированы: Регламент управления проектами ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент планирования и ведения проектов в ИСУП ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент управления рисками проектов ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент обеспечения качества проектов ОАО «СевЗап НТЦ»; Регламент внутрифирменного планирования и отчетности ОАО «СевЗап НТЦ»

Управление организационным развитием Компании

В этом случае в бизнес- модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Бизнес-модель компании является не только основой управления организацией. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, системы ERP) и осуществить разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы, требуемое качество, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену, и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т.д.).

Управление проектами как инструмент реализации стратегии

Интегрированная система управления развитием компании

Интегрированная система управления развитием (ИСУР) осуществляет управление в целях повышения эффективности ее деятельности и включает (рис.5): систему стратегического управления (ССУ), систему производственного управления (СПУ) и систему стратегического развития (ССР).

Рис.5. Схема бизнес-процессов Интегрированной системы управления развитием ОАО "СевЗап НТЦ".

Система стратегического развития

ССР обеспечивает реализацию следующих бизнес-процессов (рис.5): инициирования, планирования и контроля проектов; детального планирования; исполнения и контроля проектов; завершения проектов; внедрения и контроля результатов проектов.

Основу организационной структуры ССР составляют: высший коллегиальный (законодательный) орган по стратегическому развитию Компании Совет по развитию; Департамент развития и Центр управления проектами отвечают за планирование и контроль реализации принимаемых решений по развитию Компании, а Группа управляющих проектами отвечает за реализацию инициированных проектов развития. Укрупненная целевая организационная структура управления развитием Компании приведена на рис.6.

Рис.6. Место ЦУП в организационной структуре ОАО "СевЗап НТЦ".

Модуль Управление проектом (Primavera) является ключевым инструментом реализации стратегии развития Компании и составляет основу системы стратегического развития, т.к. обеспечивает деятельность по планированию, руководству, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проектов развития Компании. С его помощью достигаются определенные руководством Компании цели, реализуются заданные состав и объемы работ, выполняются ограничения, накладываемые на их стоимость, время и качество.

Заключение

Таким образом, показано, что для эффективного осуществления процессов реализации стратегии развития Компании ОАО «СевЗап НТЦ», необходимо применять методы теории управления проектами и реализовывать на базе Primavera P3e/c for Construction.

Казаков М.К., Заместитель Генерального директора ОАО "СевЗап НТЦ",
Руководитель аппарата;
Трофимов В.В., д.т.н.,
профессор, специалист по методологии Центра управления проектами

см. также: МУКа - Модель управления компанией. Учебный курс.
Учебное пособие "Модель управления компанией" предназначено для руководителей и сотрудников государственных, коммунальных и частных предприятий, занятых в сфере управления компанией, а также может быть использовано для подготовки и повышения квалификации специалистов в сфере управления компанией. Корпоративные категории 6 и 7.