Менеджмент – это функция, ответственная за установление цели процесса, определяющая измеримые задачи и предпринимающая шаги, необходимые для осуществления этих целей. Хотя о менеджменте думают как о чем-то, что работает с привилегированными корпорациями и организациями, он работает где-то еще.
Управление в семье, например, возможно, самая трудная работа. Ясно, что не все преуспевают в этом деле. Немногие из тех, кто достиг своего потенциала, могли объяснить как предмет случайного успеха, учитывая биллион личностей, которые жили в прошлом и биллион, живущих сейчас. Кто-то должен преуспеть!
Когда дело доходит до управления, семья страдает от трех основных препятствий. Первое – члены организации берутся на борт без оценки личности, психологического тестирования или применения каких-либо других приемов, которые официальная организация использует при проверке служащих. Так, каждый член – неизвестная величина.
Второе препятствие заключается в том, что вы как бы склеены с семейной группой. Если ваш трехлетний ребенок причиняет вам беспокойство, вы не можете уволить его или выбросить в снег. Соседи перебросят ребенка назад. Влияние, которое главы семей оказывают на их членов, имеет эмоциональную и обстоятельственную основу; эмоции и обстоятельства все время меняются.
В-третьих, управляющие семьи и, фактически, сама семья не готовы к работе. Они не владеют методами проведения оценки, кроме тех, которые они знают из своего собственного ограниченного опыта, от них требуется обеспечить финансовые средства, безопасность и образовательные действия, часто не имея возможности научится на практике или опыте.
Процессы семьи и бизнеса имеют много общего. И те, и другие ориентированы на людей, и те, и другие сталкиваются с трудностями оценки некоторых важных аспектов своего развития. Управляющие семьи измеряют все по личным стандартам. Так, дети любят одну музыку, родители – другую.
Оценка становится делом определения «названий» и ожиданий человеческого существования. Что представители каждого поколения имеют право получить?
Каких прав они могут ожидать от семьи, и какого вклада ждет от них семья? Так как семьи с годами становятся более богатыми, изменяются специфические средства. Дедушка, возможно, чувствовал, что имеет право прокатится до школы вместе с братом и сестрой на лошади. Внучка может чувствовать, что каждая шестнадцатилетняя девушка заслуживает того, чтобы иметь собственный автомобиль. Мать, которая присваивает себе право на семейные удобства, может чувствовать, что она должна получать непрерывное обожание от всех членов группы.
Все развивали какие-то идеи о вещах, которые общество должно обеспечивать для их физического и эмоционального благополучия. Очень немногие имеют идеи о вещах, которые они должны осуществлять, чтобы достичь этих целей, или которые они должны давать другим.
Семьи имеют трудности с постановкой целей, оценкой действий и выполнением заданий. Как все люди, они также сталкиваются с трудностями общения, трудностями, которые улаживаются эмоциональным участием.
Менеджмент качества всегда рассматривали как субъективный процесс, трудный для определения и оценивания. Это происходит потому, что ему больше отводилась роль процесса, ориентированного на результаты, нежели спланированного процесса. Так же как фольклор управления семьей утверждает, что если вы не портите детей и уверенно воспитываете их на дисциплине любви, они вырастут хорошими, так и фольклор управления бизнесом утверждает, что если в вашем сердце заложено хорошее, вы произведете качество.
У меня нет желания подшучивать над этими банальностями; они не так уж неправильны. Но вы знаете из своего собственного опыта, что редко кто из родителей не чувствует, что он или она дали ребенку лучшее воспитание, возможное при определенных обстоятельствах. Мы обманываем себя, думая, что если наш отпрыск только внимательно слушал нас, для него все будет лучше. В конце концов никто не знает способа гарантировать лучшее для своих детей, родители пользуются случаем сделать все самое лучшее, что они могут.
Однако менеджмент качества стал слишком важным, чтобы упускать случай. В наши дни сокрушительных налогообложений, мистических методов расчета, разгулявшейся инфляции и нерешенных политических проблем может оказаться так, что качество – это наш последний шанс извлечь контролируемую выгоду. Но если качество должно быть «первым среди равных», то менеджмент должен владеть методами оценки и управления. Вы не удивитесь, узнав, что я развил своего рода систему.
Используя Таблицу зрелости менеджмента качества, даже руководитель, не владеющий профессиональными знаниями по качеству, может определить, какое место занимает процесс с точки зрения качества. Все, что требуется – это знать, что происходит. Если управляющий этого не знает, тогда мы оба читаем не ту книгу.
Многие годы я говорил, что качество слишком важно, чтобы оставлять его профессионалам. Специалисты должны ввести программу, а исполнение – обязанность тех, кто управляет процессом.
Однако, у меня было недостаточно доказательств, чтобы убедить всех и каждого. Каждый шаг к цели давался мне с трудом. Перед тем, как нам выдадут лицензию на ловлю крыс, нам пришлось убить мышь. В конечном итоге, мы проложили себе путь к дракону в неделю. Этот метод требует от восьми до десяти лет от первого разговора до полностью осуществленной программы качества. Невозможно было даже предположить, что программа будет продолжать процветать. Каждый день требует идентификации и уничтожения новых опасностей. Если вы не можете производить одного мертвого дракона в неделю, вашу лицензию могут отозвать.
Роберт Бернс желал, чтобы мы могли получить такой дар, что могли бы видеть себя так, как нас видят другие. Многие из нас вторят этой мысли, возможно, потому, что мало шансов, что это случится. В конце концов, наша собственная версия нас обычно более лестная, чем версия других, и большинство людей, в действительности, не хотят знать правду о себе. Немногие также хотят знать будущее, особенно, если оно принесет несчастье. Те, кто мог предсказывать будущее, никогда не ценились в свое время. История, мифология и реальная жизнь полны ситуаций, в которых кто-то предупреждает других о надвигающихся событиях (но их только презирают или игнорируют). Ной и потоп; Кассандра и Троянский конь; Черчилль и Вторая Мировая война, список можно продолжать и продолжать.
Люди предпочли бы иметь дело с ожидаемыми и светскими случайными работами сегодняшнего дня, такими, как, например, зарабатывать себе на жизнь. Типично, что, идя по жизни, люди собирают склад клише и опыта, служащие банком памяти, который можно привлечь в различных ситуациях. Новые мысли и незнакомые идеи должны служить их столкновению с этой библиотекой памяти и опыта. Иначе они отбрасываются в сторону как недостойные.
Именно этот тест на ценность, это сравнение с прошлым создают проблемы в развитии и осуществлении новых мыслей и программ. Изменение образа мышления – самая трудная работа управления. Там же лежат деньги и возможности.
Воспринимайте менеджмент качества в его самом правильном смысле, как «например». Цель этого – создать систему и дисциплину менеджмента, которые предотвращают появление дефектов в производственном цикле компании. Чтобы внедрить ее, вы сейчас должны действовать по ситуациям, которые могут быть причинами проблем через некоторое время. Для последующего вознаграждения действуйте сейчас.
Руководство должно потратить деньги на тестирование качества в этом году, чтобы через два года проблем не возникало. Обучающая программа, которая требует много времени и стоит много денег, но может принести прибыль, должна быть немедленно внедрена. Инспекции, тестирования и коррективные действия должны выполнятся до того, как проблемы станут настолько серьезны, что перерастут в бедствие.
Такое предотвращение сделать нетрудно, трудно рекламировать его. Требуется способность убеждать людей, что с ними произойдут неприятные вещи, если они не предпримут заблаговременных действий. Многие из нас не в состоянии или не хотят признать такие вещи мысленно и убеждаются только на основе практики.
Но ждать, пока неудача станет неопровержимой частью вашего опыта, а лишь затем сделать еще один шаг вперед…, вряд ли такого можно ожидать от кого-либо. Карьера будет закончена до того, как у человека появится шанс испытать все, что может быть неправильным.
Это бесполезная часть; эта часть расстраивает. Как можете вы убедить людей из высшего руководства вашей компании, людей, которые могут потратить деньги или воздержаться от этого, людей, решающих, кто что делает, как можете вы привести их к пониманию менеджмента качества и всего того, что он может сделать для них?
До развития Таблицы зрелости менеджмента качества этот процесс обращения в веру в менеджмент качества был исключительно функцией специалистов по менеджменту качества, их личного обаяния и умения убеждать. Если руководству нравится менеджер по качеству, и оно доверяет ему, то делается все. Но даже если хорошие результаты дали доказательства того, что система работает, они необязательно являются гарантией права менеджера по качеству усиливать меры по предотвращению.
Во многих случаях, например, работа по анализу ценности дает выдающееся снижение расходов, улучшение дизайна и действительный рост прибыли. Тем не менее, в следующий раз, когда предлагаются аналогичные меры, их встречают с изумленным пустым взглядом. Успех в этих функциональных сферах, кажется, не обеспечивает фундамент, на котором строится дальнейший успех. Очевидно, это вопрос того, какой конкретный эффект необходим в бизнесе в конкретное время.
Необходимость долгосрочных программ в качестве можно проследить через Таблицу. Пользуясь ею, управляющий любым процессом может потратить несколько минут, узнать знакомые события и точно указать, где в этот момент находится процесс. Затем необходимо лишь перейти к следующей стадии Таблицы, чтобы узнать, какие действия необходимо предпринять для улучшения. И в случае, когда установленная программа ведет к ухудшениям, Таблицу можно прочесть в обратном направлении. Вы можете увидеть последний пункт, на котором вы преуспели, и вычислить, как вернуться туда.
Таблица разделена на пять стадий зрелости. Шесть категорий управления служат в качестве отношений, через которые вы должны пройти, чтобы завершить матрицу. Читая опыт, кратко выраженный в каждом блоке, можно определить вашу собственную ситуацию.
Все делается без эмоций, и больше никто не знает об этом. Даже если гордость служит причиной легкой затуманенности точного статуса, она, обычно, затуманивает только степень одной стадии, пока вы полностью не обманули себя. Это все еще значит, что улучшение необходимо.
Чтобы познакомиться с Таблицей, необходимо познакомится с содержанием каждой стадии зрелости. Чтобы помочь вам добиться понимания, в следующих главах используются рассказы и случаи. Но просмотрев колонки, вы можете узнать, что стадии имеют определенные модели распознавания. Мне нравится называть поведение на каждом уровне «стадийным» именем.
Стадия 1. Неопределенность – действительно запутанная. У руководства нет знаний качества как положительного инструмента управления. Оно регулярно говорит о своих функциях относительно качества с точки зрения полицейских или сыщиков, чья работа заключается в том, чтобы поймать преступника на месте преступления. Проблемы несоответствия считаются виной недостаточно жесткого отношения к «плохим парням». Неопределенность научила управлению менеджмента из фильмов Клинта Иствуда.
Неопределенность случайно помещает функции качества глубоко в недра одного из отделов: производственного, административного, инженерного и т. д. Проверка иногда бывает отдельной операцией и поручается «производственникам», так как у них «могут быть инструменты для выполнения этой работы».
Эти ограничения предсказывают, что проблемы будут всегда. Каждая проблема считается единственной в своем роде, даже если с ней сталкивались и раньше. Проблемы порождают другие проблемы, и отсутствие отработанного метода открыто устранять их порождает еще больше проблем. Результат – волнение на уровне управления. Причиной трудностей в большей степени является вопрос «кто», а не «что». Доминирующим фактором в устранении проблем является личность. Это иногда заканчивается нелогичными увольнениями и прекращениями работ, так как методично исследовать ситуацию и решать любые существующие проблемы становится невозможным.
Цены качества нет в словаре Неопределенности, возможно, потому, что местный менеджмент качества не много знает об этом. Как бы то ни было, каждый, кто поднимает вопрос, получит аудиторию. В компании такого типа это – ключ к успеху.
Но улучшение качества никогда не будет частью компании в период Неопределенности. Эти компании являются чем-то вроде алкоголиков, первый симптом которых – настойчивое отрицание, что состояние существует. Следовательно, улучшения не считаются предметом выбора. В период Неопределенности компании знают, что у них есть проблемы, но не знают, почему, хотя они знают, что проблемы возникают не потому, что они плохо работают. Каждый работает упорно, и многие расстроены от количества бессмысленной силы, необходимой для поддержания процесса в рабочем состоянии.
Стадия 2. Пробуждение – более приятная и менее расстраивающая стадия. Здесь руководство начинает осознавать, что менеджмент качества может помочь, но не горит желанием тратить время и деньги, чтобы внедрить его. Под давлением они выберут для усиления процесса качества одну из «бригад». Выбор делается на основе ошибочной идеи о необходимости в большей мере в кого-то, кто лучше понимает процесс, чем в ком-то, кто понимает профессиональный менеджмент качества.
Пробуждение недостаточно пробудило, чтобы понять, что менеджмент качества требует больше, чем понимание технических аспектов продукции или услуги. На этой стадии инспекция и тестирование производятся чаще, и проблемы в производственном цикле определяются раньше. Это немного урезает стоимость переработки.
Хронические проблемы перечислены и определены с точки зрения действия, хотя основное внимание все еще обращено на поддержание движения продукции. В компаниях сферы обслуживания на этой стадии клиента обманывают больше. Проблемы обслуживания регулируются быстрее. Но основные проблемы все еще не решены. Программы, сформированные для устранения проблем, кое-что дают, но их пределы ограничены ближайшим будущим. Долгосрочные решения не принимаются серьезно.
Случается интересная вещь, когда цена качества рассчитывается в первый раз. Менеджер по качеству, прочитав бумагу или прослушав курс, садится, чтобы рассчитать это число. Они делают детальный расчет, чтобы только убедиться, что цена качества очень мала. Она может составить всего 3% от продаж или меньше; это уровень, которого отлично работающие компании стремятся достичь. Это часто служит для того, чтобы убедить каждого, что дела не так уж плохи, как кажется, потому что «мы можем подтвердить это цифрами». Но как они обнаружат гораздо позже, они обманули сами себя. Они просто не учитывают всего, что должны были учесть.
Возьмем, например, инспекцию. В компании, находящейся в стадии Пробуждения, инспекция проводится различными служащими во многих различных сферах. Из-за неорганизованности отдела качества при расчете расходов на инспекцию, они не включают людей, которые выполняют регулировку и подобные изменения на линии производства. Они не включают накладные расходы и, вероятно, не включают контролеров, работающих в производстве.
На стадии Пробуждения расходы на приемное техническое испытание включают только траты на замену продукции новым узлом. Это только цеховая цена. Как насчет всего соотношения? Как насчет времени на ремонт, обработку и другое? Этого достаточно, чтобы говорить об одной шестой части действительных затрат, что учитываются при расчетах. Это все, что они могут найти. Но это только начало.
Пробуждение действительно осуществляется, когда популяризирована магия мотивации. Дело в том, что если вы расклеите объявления, и у вас будет соревнование, люди повернутся к качеству, и дела пойдут лучше. В действительности, люди будут наслаждаться развлечением и вниманием, и такая реакция будет длится только несколько дней. Затем они устанут и вернутся к тому, что делали раньше.
Так, побуждение соберет пакет мотивации. Они произнесут несколько речей и устроят специальный ланч и даже поговорят с людьми. Результаты этого общения немедленно проявят себя. Каждая схема измерений покажет улучшения. Это будет длиться недолго, но достаточно для служащих, чтобы понять, что эффект усилий действительно краткосрочный.
Осознание этого, обычно, служит причиной того, что Пробуждение переоценивает улучшения и может вернуть компанию назад на стадию Неопределенности. Полное возвращение возможно, когда начинается шок. Служащие компании, обычно, предлагают поддержку и будут настаивать на том, чтобы Пробуждение, спотыкаясь, но продолжало двигаться вперед по пути к улучшению качества. У служащих намного больше практического видения вещей. Они инстинктивно чувствуют, что компания должна предлагать твердое, постоянное качество в обслуживании и производстве, или сама их будущая жизнь будет под угрозой.
Такова тяжелая жизнь в стадии Пробуждения.
Стадии зрелости качества не обеспечивают туров с личным гидом, как призраки Скруджа. Они легко узнаваемы, но у них нет особого режима. Недостаток внимания или смена руководства могут быстро с треском обрушить Мудрость на Пробуждение.
Как бы то ни было, есть момент, когда вы можете точно сказать, где начинается одна стадия.
Просвещение появляется с решением идти вперед и действительно провести официальную, установленную, зарегистрированную программу улучшения качества. С установлением правильной политики качества и принятием того, что мы сами являемся причиной наших проблем, руководство входит в стадию Просвещения.
Совершая это, необходимо, чтобы Просвещение установило свой отдел качества как гармоничное, хорошо функционирующее звено. Эта группа должна руководить крестовым походом и иметь способности и ресурсы сделать это. Должны быть задействованы все инспекции и тестирования, инжиниринг качества, передача данных и другая аналогичная деятельность. И отдел должен иметь бюджет на обучение менеджменту качества.
Одно из наиболее узнаваемых изменений на стадии Просвещения связано с подходом к решению проблемы. Открытая встреча проблемы без поиска, кого бы наказать, производит плавно функционирующую систему для решения этих проблем. Системы, конечно, – это только карты дорог; личный энтузиазм заставляет их работать или выйти из строя. Когда команды отвечают как за решение текущей проблемы, так и за предотвращение ее в будущем, они отвечают с энтузиазмом. Постоянное заверение нужно, если ожидается, что люди будут работать в будущем. Им надо знать, что вы понимаете, что такое беременность, рождение, рост и смерть.
Теперь цена качества получит свою первую справедливую оценку. Те, кто выполняет расчеты, все еще теряют треть расходов, но они развивают достаточно резонную калькуляцию, чтобы обеспечить направление для устранения расходов. Ничто не является достаточно эффективным, как наличие данных по цене, чтобы показать соревнующимся сферам, что один отдел имеет более эффективные методы снижения расходов, чем другие.
И, конечно, процесс улучшения качества теперь управляется официальной командой, которая в свою очередь управляется кем-то другим, а не директором по качеству. Эта команда тратит время на понимание содержания и цели каждого шага перед тем, как предпринять его. Их цель – установить систему и отношения, которые будут длиться долгое время; они так хорошо защищали свою позицию, что для того, чтобы деактивировать ее понадобится упорно работающая команда снижения качества.
Стадия Просвещения все еще имеет проблемы и будет иметь их некоторое время. Но команда качества теперь чувствует уверенность, что свет в конце тоннеля есть, и это не свет двигающегося им навстречу другого поезда.
Мудрость – это совершенно другое дело. Те, кто глубоко вовлечены в эту стадию, а их не так много, обнаруживают себя заинтересованными, почему у них постоянно возникали эти проблемы и почему отдел качества всегда был в другой комнате. Все по существу спокойно. Расходы снижаются; когда появляются проблемы, их решают, и они исчезают. Это вершина, которой каждая администрация стремилась достичь. Мудрость – это стадия, на которой компания имеет шанс сделать изменения долговременными и постоянными. Поэтому это, может быть, самая решающая из всех стадий.
Менеджер по качеству, обычно, получает повышение, возможно, став вице-президентом компании. Это может погрузить менеджера в думы о более экзотических вещах, чем постоянное давление, необходимое для улучшения качества. Снижение в «шуме менеджмента» – это соблазн ослабить усилия, которые принесли перемены.
Проблему могут отослать на более низкий уровень организации. Это может привести к возврату к организации типа «детективного романа». Резкие, глубокие проверки должны постоянно проводится на основе «нет пощады». Расслабление – это знак слабости.
Мудрость описывает расходы на качество более точно, чем любая из предыдущих стадий. Абсолютное число долларов, сэкономленных путем обращения внимания на расходы по качеству, обычно, гораздо больше, чем кто-либо ожидал. Во многих случаях о менеджменте качества думали просто как о другой оценивающей системе со смешным названием и определением. Сейчас компания находит, что контроль качества реален, и люди могут ожидать очень многого и очень быстро.
Мудрость – великое время, чтобы управлять компанией. Любая задача, решения которой вы добиваетесь, может быть решена успешно.
Вы узнаете компанию, находящуюся в стадии Уверенности, если когда-либо встретите такую. Она может быть охарактеризована одним предложением: «Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством». Какой восхитительный комментарий! Но это может быть сделано, я знаю несколько таких случаев.
Уверенность считает менеджмент качества жизненно важной частью процесса управления компанией. В действительности шеф по качеству является членом Совета директоров. В компаниях, находящейся на стадии Уверенности урегулирование проблем может стать чем-то вроде потерянного мастерства. Предотвращающая система Уверенности такова, что появляется очень мало важных проблем. Расходы на качество снижены настолько, что почти полностью компенсирует оплату сотрудникам отдела качества и расходы на тесты.
Команда улучшения качества реорганизует и совершает новый цикл в сотый раз. Их самый важный проект может приглашать всех тех, кто служил в команде в то или иное время, прийти на пикник из Неопределенности в Уверенность. Путешествие по этой дороге и есть то, в чем состоит забава менеджмента.
Таблица как сравнение оценки
Если вы хотите использовать Таблицу для сравнения различных процессов, помните, что цель сравнения – установить то, что приводит к движению, и кто мешает движению. Не просто докладывать о результатах.
Компания, отделение и другие структуры должны оцениваться тремя людьми: менеджером по качеству, генеральным менеджером и членом штата, не работающим в этой группе.
Они должны проверять стадию, на которой по их мнению находится их процесс по каждой из шести категорий оценки. Пусть они поймут, что вы осознаете, что оценка субъективна, но что им платят за их работу менеджера, а менеджеры по большей части субъективны. Присудите пункт оценки для каждой стадии соответственно ее номеру. Один пункт для отметки Неопределенности, два пункта для каждой отметки Пробуждения и т. д. Максимально возможный счет – тридцать.
Если кто-то доходит до тридцати очков, устраивайте обед с награждением.
Если вы управляете Таблицей правильно, вы можете использовать сравнение между тремя отдельными людьми, оценивающими процесс, чтобы обеспечить мотивацию стремления к улучшению. Вы можете удивиться, обнаружив, что Генеральные менеджеры имеют лучшее видение «стада».
Таблица лучше всего проявляет себя, когда ее используют, чтобы проектировать взгляд компании, что все участники могут принять. По этой причине в сравнении ценен статус различных компаний или отделов. Она также обеспечивает постоянный источник руководства, интересующегося, что должно быть сделано следующим. Менеджеры могут использовать стадии зрелости, как своего рода устную стенографию.
«Мы только входим в стадию Просвещения».
«Мы были на стадии Просвещения пару лет, затем к нам пришел новый Генеральный менеджер, который думает, что качество дорого. Нам пришлось вернуться назад на стадию или две, пока он не получит информацию».
Таблица зрелости менеджмента качества
| Категории оценки | Стадия I Неопределенность | Стадия II Пробуждение | Стадия III Просвещение | Стадия IV Мудрость | Стадия V Уверенность |
| Понимание и отношение руководства | Понимание качества не как инструмента управления. Тенденция винить в «проблемах качества» отдел качества. | Осознание, что менеджмент качества может быть ценен, но нежелание тратить время и обеспечивать проект деньгами. | В ходе осуществления программы улучшения качества узнают больше о менеджменте качества; поддерживают программу и помогают. | Участие. Понимание неограниченных возможностей менеджмента качества. Осознают свою личную роль. | Считают менеджмент качества необходимой и существенной частью системы компании. |
| Статус качества в организации | Качество «спрятано» в производстве или технических отделах. Инспекция, возможно, не является частью организации. Особое внимание уделяется оценке и классификации. | Назначается более сильный лидер в области качества, но главное внимание все еще уделяется оценке и передвижению продукции. Качество – все еще часть производства. | Отдел качества отчитывается высшему руководству, вся оценка регистрируется (официально) и менеджер имеет вес в управлении компании. | Менеджер по качеству является служащим компании; эффективные действия по предотвращению связаны с делами клиента и специальными назначениями. | Менеджер по качеству в Совете директоров. Предотвращение – главная забота. |
| Подход к проблеме | Проблемы решаются по мере их появления; нет твердости; неадекватное определение; много шума и обвинений. | Для решения главных проблем создаются команды. Долгосрочные решения не принимаются. | Установлено общение по коррективным действиям. Проблемы встречают открыто и решают методично. | Проблемы определяются в их развитии. Все функции открыты для предложения и улучшения. | За исключением самых необычных случаев проблемы предотвращаются. |
| Стоимость качества в процентном выражении от продаж | Отчетная – неизвестна; Действительная – 20% | Отчетная – 3% Действительная – 18% | Отчетная – 8% Действительная – 12% | Отчетная – 6,5% Действительная – 8% | Отчетная – 2,5% Действительная – 2,5% |
| Действия по улучшению качества | Неорганизованная деятельность. Отсутствие понимания такой деятельности. | Попытка очевидных «мотивированных» побуждений, краткосрочных усилий. | Выполнение 14-ти- ступенчатой программы с полным пониманием каждого шага. | Продолжение 14-ти- ступенчатой программы и начало программы «Убеждения» | Улучшение качества –обычная постоянная деятельность. |
| Суммирование положения качества в компании | «Мы не знаем, почему у нас проблемы с качеством» | «Абсолютно необходимо всегда иметь проблемы с качеством?» | «Через обязательства руководства и улучшение качества мы определяем и решаем наши проблемы» | «Предотвращение дефектов – установленная часть нашего процесса» | «Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством» |
Книга Филиппа Кросби: "Качество бесплатно. Искусство убеждения в необходимости качества."
см. также:
