ЕЩЕ РАЗ О ВНУТРЕННЕМ АУДИТЕ…

Не секрет, что в настоящее время системы менеджмента качества (СМК) находятся на гребне волны - "ИСОфикация" по-прежнему привлекает внимание руководителей, и популярность СМК по ISO 9000 пока не падает, несмотря на пессимистические прогнозы некоторых специалистов. Почему это так легко понять.

Действительно, появилось много недовольных руководителей, которые клюнули на "блестящие перспективы", обещанные многочисленными консалтерами, и решивших таки "внедрить" у себя СМК. Большинство из них разочарованы полным отсутствием каких-либо улучшений, только бумаги добавилось. Но так как процент сертифицировавшихся организаций в Украине довольно невелик, то и поле деятельности для всяких консалтеров и сертификаторов остается поистине непаханым.

Но вот, что интересно. Те руководители, которые действительно заинтересовались системой качества, как способом повышения эффективности бизнеса, оказываются в незавидном положении - где взять подходящих специалистов?

Консультанты - не в счет. Во-первых, задача постановки СМК одним консультированием не решается в принципе. А во-вторых … О качестве консалтинга в менеджменте качества говорилось много, большей частью не очень лестного. На этой теме останавливаться я не хочу, поскольку все это можно обобщить словами, которые мне сказал один консультант: "Качественный консалтинг в менеджменте качества нерентабелен". Каламбур :-).

Остается вариант подготовки собственных специалистов. На этом моменте я хочу остановиться немного подробнее. К большому сожалению, качество услуг по обучению в области менеджмента качества также оставляет желать лучшего. Это еще мягко выражаясь. Существует масса всевозможных курсов, в названии которых, так или иначе, фигурирует упоминание о системах качества (здесь и далее я не имею ввиду курсы по подготовке сертифицированных аудиторов по оценке/сертификации систем качества).

Большая часть таких курсов имеет существенный недостаток - они бессистемны. Достаточно хотя бы отметить, что я не встречал ни одной программы курсов/тренингов, которая бы начиналась с рассмотрения понятийной базы ISO 9000. Такие термины, как "качество", "система", "системный подход", "процессный подход" настолько заезжены обыденным использованием, что человеку довольно сложно адекватно воспринять то, что ему говорят на курсах. Для этого и нужно было бы начинать с подробного толкования терминов. И, что самое нехорошее, игнорируется тот факт, что любая концепция, и концепция TQM не исключение, для того, чтобы быть применимой практически, должна быть обеспечена соответствующим методологическим аппаратом. Любая методология, в свою очередь, должна, как минимум, определять: 1) область применения (т.е. решаемые проблемы), 2) ограничения по применению (логично следует из 1) и, 3) описание инструментов (средств, прикладных техник и т.п.), которые используются для решения поставленных задач.

Поэтому специалист, которого руководство послало на подготовку, и от которого ожидают приложения полученных знаний, оказывается в неприятной ситуации - эклектичная мешанина информации, которая осела у него в голове после курсов, на практике совершенно бесполезна, т.к. не поддержана методологией.

В таком же состоянии оказался когда-то и ваш покорный слуга, когда после курсов внутреннего аудита (между прочим, с виду очень даже "нехилый" курс - 72 часа) получил задание: 1) внедрить программу аудитов у себя "еще вчера" и, 2) организовать в ближайшее время аудиты поставщика (второй стороной).

С чего начать?.. Куда бежать?.. За что хвататься?! ПОМОГИТЕ!!! :-)

Вот поэтому и возникла сейчас идея, попытаться представить внутренний аудит как один из методов, который применяется при практической реализации концепции управления качеством.

Я собираюсь построить изложение материала следующим образом: в этой статье, своеобразном вступлении, я попытаюсь вам доказать, что внутренний аудит действительно может рассматриваться как метод, с присущими ему необходимыми признаками методологии, указанными выше.

Далее, мы рассмотрим более подробно сам инструментарий внутреннего аудита качества. Если получится, мы попробуем пройти шаг за шагом путь от планирования графика аудитов до заключения одного аудита.

Ну и, напоследок, я помещу здесь процедуру внутреннего аудита, разработанную в соответствии с требованиями ISO 19011, для всеобщего, так сказать, обсуждения.

Здесь и далее очень приветствуется конструктивная критика :-).

Ну, поехали…

Камо грядеши? А куда мы, собственно, идем…

Давайте и мы по совету Чеширского Кота, в первую очередь, определимся с тем, для чего же мы будем использовать внутренние аудиты системы качества (ВА).

Во многих статьях на тему ВА мне попадались фразы типа: "аудит должен добавлять ценность…". Какую ценность? Очевидно, речь идет о том, что мы назовем "организационной ценностью". А потребитель в этом случае внутренний - топ-менеджмент организации, или Лицо(а) принимающее решение (ЛПР). Других потребителей у ВА нет.

С потребителем ВА мы вроде как определились. Давайте подумаем, что же из себя представляет продукт ВА? Тоже, казалось бы, просто - данные, необходимые для принятия управленческих решений. На самом деле, не так просто ответить, какие именно данные можно собрать при помощи ВА.

Если ответить "данные о несоответствиях" - это будет неверно. "Данные о причинах появления несоответствий" - почти правильно, но требует некоторого уточнения.

Упрощенно представим, как работает наша Система управления. ЛПР получает фактические данные об оперативной деятельности. Данные сравниваются с ожидаемыми результатами, которые ЛПР формулирует исходя из имеющейся у него формальной модели Системы. В случае, если фактические данные не совпадают с ожидаемыми, ЛПР генерирует управленческое воздействие (решение), которое, по мнению ЛПР, приведет к совпадению ожидаемых данных с фактическими. Обращаю внимание на важную вещь - ЛПР принимает решение, основываясь на формальной модели Системы. Если его модель неверна, то и управленческие решения будут ошибочны, и чем больше отклонение модели Системы от "реальной" Системы, тем более плачевными могут быть последствия.

Так вот, ВА как раз и предназначен для определения отклонения "реальной" Системы от той модели, которая используется ЛПР. То есть продукт внутреннего аудита - данные о степени адекватности модели Системы - насколько формальная модель Системы, на основании которой ЛПР принимает решения, соответствует "реальной" Системе. Какие именно эти данные об адекватности модели - мы посмотрим в следующий раз.

Кстати, не хотелось бы вводить Вас в заблуждение. Термин "отклонение", который я использовал, никак не связан с известным инструментом, используемым при оценке СМК, который называется ISO 9001 Gap Analysis Checklist. Более того, этот инструмент я считаю довольно идиотским, который позволяет сильно снизить требования к квалификации аудитора. Работая в органе по сертификации и не имея тогда еще никакого опыта работы с СМК я побывал в довольно забавной ситуации - мой шеф, который тогда учился на аудитора по сертификации СМК, дал мне поручение подготовить нечто вроде опросного листа на соответствие ISO 9001. Это было его задание на курсах :-). Так вот, позже оказалось, что я за 3 часа работы ничего до этого не зная об ISO 9001:2000 сделал "настоящий" чек-лист Гэп-анализа, который признали лучшим в группе. Это так, к слову. Неплохая, кстати, иллюстрация к разговору о качестве консалтинга и профессионализме сертификаторов.

Давайте теперь поговори о еще одном атрибуте методологии - инструментарии. Какие же инструменты имеются в распоряжении внутреннего аудитора?

По сути, можно выделить две группы инструментов: техники аудита (интервью, наблюдение/прослеживание деятельности, выборочный контроль) и техники обработки данных (планирование аудита, анализ собранной информации, подготовка заключения). В этот раз об инструментах я больше говорить не буду. Отложим это обсуждение до следующего раза, как и договаривались :-).

Нам осталось рассмотреть ограничения методологии (а куда без них?).

Выше мы уже решили, какие данные мы можем получить при помощи аудита.

Из этого определения следует первое из ограничений метода - внутренний аудит неэффективен для обнаружения несоответствий в оперативной деятельности организации. Причина очень проста - внутренний аудит проводится от силы 3-4 раза в год для одного подразделения, а то и реже. Какой прок от столь редкой, пусть и точной информации? Естественно, хороший аудитор во время аудита способен обнаружить несоответствия оперативной деятельности - неверная отчетность, небрежности в формах, невыполнение инструкций и т.п. Но это второстепенная с точки зрения ВА информация, которую должно сообщить руководителю подразделения, но совершенно незачем показывать в отчете. Впрочем, тут много нюансов, о которых мы поговорим в следующий раз.

Второе ограничение (по сути, частный случай первого) - ВА не может быть использован для получения объективной информации о качестве продукции. Ну это вроде комментариев не требует.

Третье ограничение - ВА может эффективно использоваться только там, где есть формальная Система управления (иногда это называют "регулярный менеджмент"). Тут все ясно - иначе просто нечего сравнивать. Хотя об этом ограничении мы также будем дальше вспоминать.

На этом поставим точку во вступлении. В следующей статье мы будем говорить об инструментах ВА - настолько подробно, насколько это нам удастся. Все, что будет рассказано в следующей статье - опыт автора плюс интересные наработки, которыми любезно поделились коллеги. Для некоторых это все - прописные истины, но возможно, кому-то это будет интересно… :-)

В продолжении:
…
Очевидная вещь №3. Человек, которому Вы будете задавать вопросы, так же любопытен, как и Вы :-) Поэтому, начинайте интервью не с вопросов, а …

Стрюков Константин Quality Engineer