Системный подход к менеджменту.

Одно дело - описывать какой-нибудь бизнес-процесс. Но совсем другое дело - представить целую организацию как систему взаимосвязанных и взаимодействующих динамичных процессов (До сегодняшнего дня так вопрос в нашей организации не стоял). Но именно это и предполагает пятый принцип. Легко себе представить, как при таком взгляде изменятся практически все задачи менеджмента. Здесь, прежде всего, предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал Э. Деминг.

Но этого мало. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями, политикой и т.д.

Говоря простыми словами, системный подход к менеджменту это когда высший менеждмент занимается:

•  разработкой миссии организации, доведения ее до сведения сотрудников, получение обратной связи, получение консенсуса;

•  разработкой видения;

•  разработкой стратегических целей и стратегическим планированием;

•  анализом рынка и построением организационной культуры;

•  разработкой бюждета (бизнеспланирование)

•  политикой руководства в области качества, направленную на балансировку заинтересованных сторон и предотвращение конфликтных ситуаций.

Что такое организация? Отвечать на этот вопрос, конечно, можно многими разными способами. Кто-то, может быть, скажет, что организация - это некоторое юридическое лицо, действующее в рамках определённого законодательства. Другие могут заметить, что организация - это какие-то здания или помещения, в которых размещается определённое оборудование, и с помощью этого оборудования производится продукция или услуги, ради которых и создана данная организация. В таких ответах есть резоны. Но давайте посмотрим, к чему приведёт определение, в центр которого будут поставлены люди. Например, такое: организация - это добровольное объединение людей, собравшихся, чтобы вместе сделать больше, чем можно сделать по отдельности.

Центральная фигура в создании всякой организации - её владелец, автор, инициатор, "отец основатель", лидер, - это человек (или группа лиц), увидевший возможность бизнеса там, где раньше никто не действовал, или действовал не так. Где раньше не было никакого бизнеса, и люди страдали из-за его отсутствия, хотя, быть может, и не осознавая этого. Это практически означает, что лидер видит новый, необычный, оригинальный способ удовлетворения некой человеческой потребности, в чём бы она ни выражалась. Загоревшись этой идеей, он начинает энергично действовать в направлении её реализации, рассматривая свою деятельность как миссию (mission) , отдавая ей все свои душевные силы, рискуя своими средствами и не жалея на это времени. Именно с этого момента фактически начинается проект по созданию организации, или по возрождению уже существующей, но переживающей не лучшие времена структуры. Нет никаких гарантий успеха, только труд и вера. Ещё нет никаких меркантильных соображений, разве что мысли о бессмертии начатого дела.

Словесная или, как говорят, вербальная формулировка миссии - первый документ в системе документов, создающих организацию . Это - системообразующий документ. Он не вечен, но живуч. И из него, как по мановению волшебной палочки, вырастает стройное здание организации.

Видение (vision). Если возникновение миссии загадочно и "теряется в тумане", то видение - это уже продукт некоторой регулярной деятельности, о которой мы знаем довольно много. Оно сродни видению, миражу перед глазами усталого путника. В нём удобно различать два аспекта: образ и путь .

Образ - идеальная картина желанного будущего, мечта о будущем. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его желаний и потребностей, то видение обращено на нас, на производителей. Оно отвечает на весьма практический вопрос: "Кем мы должны стать, чтобы быть в состоянии удовлетворять наших клиентов?". Одной и той же миссии могут, вообще говоря, соответствовать несколько разных видений.

Идеальная формулировка миссии может выглядеть например так: "Мы станем компанией всеобщего качества благодаря уважению к сотрудникам и партнёрству с нашими потребителями" или так "Кондитерская фабрика призвана приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества, изысканный вкус, образ и атмосферу Санкт-Петербурга". А видение или мечта в идеальном варианте могла бы звучать так: "Мы хотим преуспеть за счёт долговременного роста и стремления стать одной из самых лучших компаний".

Предвижу три самых трудных этапа в разработке и внедрении миссии :

•  доведение руководства до состояния, под названием "я хочу миссию организации".

•  переход к желанию написать документ не в "стиле материалов 25 съезда КПСС", а реальный документ, отражающий видение фирмы на перспективу.

•  внедрение миссии организации в головы персонала как документа, отражающего видение перспективы руководством и поэтому принимаемое к неукоснительному исполнению.

Мечта или видение и Миссия связанны причинно-следственной связью. Мечта - это то, какой видит себя организация через 10-15 лет. Заявление о мечте, должно содержать направление движения (улучшить, снизить и т.д.) + показатель (качество, удовлетворённость потребителя и т.д.) + значение цели (сколько, % и т.д.) + временные границы (когда).

Видение - это второй из системообразующих документов организации.

Прежде всего, важно выяснить, как соотносятся культура, миссия и видение. При попытке ответить на такой "простой" вопрос, как обычно, всплывает проблема "курицы и яйца". С одной стороны ясно, что культура не может не оказывать воздействия на выбор миссии, а, следовательно, и видения. Вместе с тем, пока нет миссии, нет и организации. Значит, нет и культуры организации. Приходится предположить, что культура организации не может существовать вне культуры того общества, в недрах которого происходит становление этой организации. С другой стороны, после появления миссии и видения создаётся основа для строительства организации. И это строительство начинается с культуры.

В самом понятии "культура организации" нет ничего мистического. Речь идёт о конкретных обыденных вещах. Например, все ли пути дозволены в нашем бизнесе? Есть ли у нас моральные запреты? А как насчёт обмана клиентов? А каков должен быть стиль отношений между людьми? Можно ли в шутливом тоне обсуждать важные вопросы? Принято ли у нас пить кофе во время работы? А можно ли приходить на работу без галстука? И этот список можно продолжать бесконечно.

Цели. Взаимодействие между миссией, конкретизированной в видении, и культурой порождает цели организации. Это уже гораздо более конкретные вещи. Они осязаемы. И, более того, их стремятся сделать количественными.

Для успеха дела важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. (По стандарту ИСО редакции 2000г. цели должны быть у каждого подразделения!!! , цели должны быть измеримыми!!! ). Обратите внимание на нашу действующую политику предприятия, ни целей, ни задач, ни принципов. Если этого нет у организации, откуда это возьмется у отделов, цехов и лабораторий. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их вектора как можно более совпадающими - в нашей власти. Главное, что здесь важно сделать, это уйти от наёмных работников к сотрудникам-партнёрам , соучастникам, совладельцам. Это все тот же принцип партисипативного управления. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще известны в природе. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, то есть, с участием всех сотрудников в доходах организации. Пока каждый человек не начнёт зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от "доброго дяди", он не будет, в достаточной степени, мотивирован на эффективную работу. Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Чего же теперь нам не хватает для полного счастья? Ответ ясен - стратегии.

Стратегический план. Любимая поговорка генерала Эйзенхауэра звучала так: "План - ничто, планирование - всё". Это можно понять. В условиях сильной неопределённости конкретный план не имеет больших шансов на точную реализацию. Но сам процесс планирования можно сделать итеративным, скользящим, адаптивным (то есть, можно пытаться перестраивать план на ходу, сообразно с обстоятельствами). Это, в сущности, лучшее, что можно сделать в текущий момент для максимального удовлетворения всех заинтересованных в результатах планирования сторон. Это требует других подходов к управлению - четкого планирования, понимания, что делаешь, что будет через год, два. Причем важны не сами планы, а процесс непрерывного планирования. "План - ничто, планирование - всё". Необходимо понять и принять, планы мы создаем для еще более глубинного понимания процессов, протекающих в организации.

Практически планирование - это способ эффективного управления всеми имеющимися в распоряжении ресурсами. Эффективный прогноз плюс адаптивный план, такого типа как "сетевой график" - вот залог успеха.

Бизнес-план или технико-экономическое обоснование (ТЭО). Бизнес-план - это специальный документ, в котором оцениваются объемы, и распределение по времени всех видов ресурсов, требуемых для реализации намеченного стратегического плана.

Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать по ходу дела. В Японии, например, для этой цели был разработан процесс, известный как "хосин канри" - "поймай мяч" или "структурирование политики".

Развертывание целей и прием "поймай мяч". Процесс, известный как "поймай мяч", в рамках подхода "хосин канри" осуществляется на стадии развертывания целей. Хотя пути, какими это делается, слегка отличаются в различных компаниях, этот процесс обычно принимает следующую форму.

Для начала исполнительный директор и другие представители высшего руководства разрабатывают проект политики на следующий финансовый год, учитывая вопросы управления для отдельных директоров, отражая результаты, основанные на проведенных в прошлом году высшим руководством внутренних аудитах, стремясь предсказать на следующий год средне- и долгосрочную политику и основную философию компании. Этот проект политики затем рассматривается и обсуждается в каждом подразделении компании его руководителем совместно с менеджерами департаментов и отделов и т. д. Основываясь на этих обсуждениях, каждое подразделение выносит свои собственные предложения, касающиеся политики, меняя проект политики предприятия, если надо. Проект предложений подразделения далее обсуждается в каждом отделе подразделения менеджерами отделов и (если надо) менеджерами еще более мелких подразделений, после чего каждый отдел формулирует свой вариант предложенной политики. Этот план отдела затем обсуждается и модифицируется в каждом секторе отдела, менеджерами сектора и менеджерами более мелких подразделений, лидерами команд и т. д. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа людей, вплоть до "переднего края", информация возвращается по иерархии высшему руководству (затем политика компании на наступающий год окончательно утверждается после дальнейшего обсуждения и пересмотра, если требуется).

К сожалению, сегодня на Фазотроне ситуация совершенно другая, налицо - директивно-репрессивное управление организацией.

Таким образом, в приеме "поймай мяч" планы политики для каждого подразделения компании неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Тем временем межфункциональные планы политики высшего руководства, касающиеся обеспечения качества, управления доходом и др., обсуждаются во всех подразделениях, имеющих к ним отношение, и политика компании на предстоящий год утверждается после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную как обратная связь в этих обсуждениях.

Почему же компании тратят столько времени и сил на осуществление приема "поймай мяч"? Ответ очевиден: обсуждения, происходящие среди людей, действующих на различных уровнях организации, углубляют их понимание политики и позволяют думать одновременно о двух аспектах предложенных целей: об их "необходимости" и о "возможности" их реализации. С помощью этого процесса компании надеются осуществить качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным, восходящим. Это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей. Могли ли мы когда нибудь представить, что планы можно передать на рассмотрение сотрудникам? Сможем ли мы это сделать - вот в чем вопрос.

С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет ситуация начала меняться. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение прежде всего для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки ещё трёх классов показателей, а именно показателей удовлетворённости клиентов, показателей эффективности процессов в организации и показателей удовлетворённости собственных сотрудников. Как видите, мы опять пришли к "сбалансированной системе показателей"

В деле становления организационной культуры, как говорится, все средства хороши. И далеко не последнюю, играет идеолого-пропагандистская, но не в понятиях прошлого века, а в понятиях новой парадигмы и мироощущения в области качества - назовем это "созданием информационного пространства". Я говорю о таких вещах, как интернет-представительство корпорации, слоганах, календарях, буклетах, плакатах и т.п. Обратим свой взор на запад. У каждой уважающей себя фирмы есть лозунг (слоган), четко характеризующей ее на рынке. Услышав его, происходит мгновенная ассоциация именно с этой фирмой. Наверно такой слоган есть и у нас (пока не на официальном уровне), но на плакатах и календарях мы его уже заявили:

разве плохо? Или такой лозунг, почему бы ему не висеть на входе предприятия:

"Заказчик не зависит от нас, мы зависим от него. Заказчик не помеха в работе, а смысл нашего существования. Не мы делаем ему одолжение, а он оказывает нам любезность. Заказчик не тот человек, с которым можно тягаться в остроумии. Никто еще не выигрывал спор с заказчиком. Заказчик - тот человек, который приходит к нам со своими проблемами и мы обязаны решать их с выгодой для себя и для него."

Про интернет-представительство я и не говорю, такой уважающей себя корпорации, как наша, не иметь его просто стыдно.

Не подкрепленные делами по постоянному повышению качества и непрерывному совершенствованию лозунги и призывы ни к чему не приводят и только вредят. Но если мы подойдем к ним, как к нашим мыслям, чаяниям и надеждам, воплощенным в наши же идеи и идеалы то это совсем иной подход к делу.

Об информационном обеспечении менеджмента качества .

И здесь речь не о банальных компьютерах расставленных в разных комнатах. Говорят, что управленец получает информацию из прошлого, сигналы из настоящего и намеки из будущего. Для того, чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций. Для того, чтобы эффективно управлять, сегодня необходимо очень много разнообразной информации. Ее необходимо постоянно собирать, копить, структурировать, анализировать, а затем синтезировать и принимать решения. И все это надо делать очень быстро - цена медлительности сегодня зачастую больше, чем цена ошибок. Не хочет информация сама течь вверх и вбок, а должна фонтанировать. Все просто, сама информация не идет вверх, а то что идет имеет необъективный характер). Мы все теряем живую связь с клиентом и друг с другом. Зачем попусту волновать руководителя? Сами разберемся. Зачем докладывать о своих упущениях? Исправим потихоньку, никто и не узнает. Всплывает лишь информация о ЧП, да и то откуда-то со стороны. Когда все сообщают друг другу только то, что считают нужным, решения на всех уровня принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины. Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к "работе в тумане" и несбыточным надеждам. Серьезные преобразования обычно начинаются с информационной инвентаризации. Необходимо понять, какие информационные потоки существуют на предприятии, где расположены информационные "могильники", "месторождения" и т.п. А потом - разобраться с этими потоками. Интересно, что поток информации, идущей от клиента, неуклонно растет. Во-первых, чем больше знаешь - тем точнее и своевременнее будет твое предложение. Во-вторых, компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей. А вот поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать (ни о какой лжи речь естественно не идет). Но самый эффективный способ убедить клиента, показать им подробно, как мы делаем свой бизнес, как добиваемся его эффективности - чтобы они убедились, что платят нам из средств, сэкономленных с помощью нашей же продукции. Фактически необходимо предъявить эффективную СМК. Здесь мы и сами хороши, ни разу не провели аудита второй стороны у своих поставщиков, а брак между тем мы от них регулярно получаем и сами, за свои же деньги его переделываем, потом удивляемся маленьким зарплатам и огромной себестоимости своей продукции. Большего абсурда придумать невозможно.

Вот вкратце то, что составляет сущность системного подхода к менеджменту.

Остановлюсь на двух важных моментах, о которых нельзя не упомянуть.

Функции и статус отдела управления качеством . Подробно о них изложено в положении об отделе. Основная цель отдела ясна - построение, внедрение и поддержание эффективной СМК. А вот об одной задаче, которую необходимо решать для достижения этой цели скажу особо. Это выдача отделом высшему руководству постоянных рекомендаций по эффективному менеджменту, на базе планового проведения внутренних аудитов, (после подтверждения действия сертификата, внутренние аудиты у нас по непонятным причинам не проводятся вовсе). К сожалению, с этой функцией, у нас, дела обстоят вообще никак. С одной стороны отдел и не догадывается о такой замечательной возможности непрерывного совершенствования, с другой и высшее руководство не подразумевает о том, что какой то отдел будет выдавать какие то рекомендации, да к тому же эффективные. Хотелось бы надеяться, что это единственная причина, по которой высшее руководство ни разу не проанализировало результативность и эффективность СМК. Надежд, чаяний и ожиданий у руководства по отношению к этому отделу нет. Я бы сказал "отдел при сертификате качества", и не более того. Убежден, на сегодняшний день для выполнения поставленных задач отдел необходимо срочно комплектовать компетентными специалистами. Внутренний аудит в самом отделе управления качеством сегодня - актуальнейшая задача. Нисколько не унижая работу ОТК, необходимо отметить принципиальную разницу в подходе к качеству между менеджером по качеству и контролером:

• ОТК заставляет, менеджер по качеству (МК) убеждает;
• ОТК не пропускает брак, МК ищет его причины;
• ОТК запрещает, МК побуждает к творчеству;
• ОТК противится переменам, МК стимулирует постоянные улучшения и непрерывные изменения.

Здесь же уместно задать риторический вопрос: "А какое, нам нужно ОТК?" Когда ОТК не заметило и пропустило брак, оно плохое. Когда заметило и остановило приемку, оно еще хуже, мешает выполнять план, "план по браку". И всегда помнить - "от контроля качество не зависит", достигать качества надо не методами контроля, а методами обеспечения.

Наша цель переход от контроля качества к менеджменту качества, от действий вдогонку к опережающим воздействиям. Точно это можно выразить так: "От менеджмента качества к общему менеджменту" или

Хорошее качество рождается только в эффективной системе менеджмента качества.

И о карточках контроля соблюдения исполнительской дисциплины . Если мы думаем, что от такого контроля повышается качество, то мы сильно заблуждаемся. А если это делается не в интересах качества, тогда кому это надо? Никогда от контроля, в любой форме, качество не зависело, оно зависит совершенно от других вещей. Принципы контроллинга в нашей организации должны быть кардинально пересмотрены.

Вера в правильность того, что мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный контроль. Лучше во всех смыслах.

В конечном итоге карточки все равно закрываются или переносятся сроки, но закрытие карточек происходит по количественному признаку (например, надо изготовить 5 узлов, изготовили, карточки закрыты, все довольны, а узлы не работают - брак, и никакие карточки такую ситуацию не предусматривают). Или другой пример. Допустим, руководителю в месяц надо закрыть 50 карточек, из которых он большую часть не закроет (не по своей вине), надбавки его все равно лишат. При таком подходе никогда он не будет стремиться к непрерывному совершенствованию и постоянному улучшению. Для дела качества он потерян. Теперь он думает совершенно о других вещах. О качестве он не думает вообще. Еще Деминг в одном из своих четырнадцати принципов сказал: "Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы." Что делать? По методологии доклада вы уже догадались, что контроль в таком виде является атавизмом. Сможем ли мы от него отказаться на нынешнем этапе? Маловероятно. Высшее руководство не готово к этому, ни с какой точки зрения. Изменить принципы и критерии контроля соблюдения исполнительской дисциплины вполне в наших силах. Необходимо просто проводить контроль не по количественному, а по качественному признаку.

Рассматривая пятый принцип нельзя не сказать о процентном соотношении ошибок высшего менеджмента и исполнителей. В 1923 г. Шухарт вывел и доказал такую зависимость 85% - ошибки менеджмента 15% - ошибки исполнителя. В 1995г. Деминг - 98%!!! - ошибки менеджмента 2% ошибки исполнителя. Тенденция налицо. К тому же ошибки менеджмента приводят к куда как более серьезным потерям, чем ошибки исполнителя. 98% это и есть, в большинстве своем особые причины (о чем говорилось выше), а 2% общие причины. Очень часто рабочие могут выделить особые случаи, которые приводят к проблемам в реализации возможностей системы - в конце концов, они непосредственно страдают от этих проблем. Но только руководство может изменить действующую систему, в рамках которой работают рабочие и которая содержит до поры массу препятствий к улучшению качества, надежности и производительности. Насколько вы понимаете, на всех оперативных совещаниях мы обсуждаем именно те самые 2%. В основе этого лежит предпосылка, что система сама по себе не делает ничего неправильного. Хорошо если бы это было так, поскольку особые причины всегда намного легче распознать и устранить, чем причины общие. Принцип 98%-2% предполагает, к сожалению, что подавляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой.

Формирование миссии организации, идеологии, организационной культуры, определение лидеров, способных повести за собой персонал, раскрытие потенциала работников для постоянного улучшения деятельности организации требуют особого внимания, а точнее, воздействия на их социальную составляющую. Эффективная система менеджмента качества на базе TQM - это, в первую очередь, проблема менеджмента. Это дело менеджмента - создать все условия для персонала (с учетом его особенностей) для достижения поставленных целей, при этом минимизируя негативные последствия возможных конфликтных ситуаций, свойственных любым нововведениям. Системный подход требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, он ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стратегическими целями и Политикой в области качества.