Бюджетное управление и финансовый контроль страховщика.

Бюджетное управление

Из множества критериев определяющих решение в пользу выбора бюджетного управления можно отметить, такие как объем страховых договоров (переход к массовым розничным продажам страховых услуг), управление издержками, затратами на ведение страхового дела, достижение краткосрочных и долгосрочных целей, подготовленность менеджмента и персонала к разработке и осуществлению бюджетного процесса. Отечественная практика используют один или несколько бюджетов, составленных в соответствии с представлениями о финансовом планировании и управлении руководства страховщика. Западные теоретики представляют бюджетное управление, как систему взаимосвязанных, согласованных бюджетов с одной стороны, как бюджетный процесс, состоящий из нескольких последовательных стадий планирование, организация, мотивирование, контроль и корректирование.

Бюджетное управление как система является подсистемой или субсистемой более емкого управленческого механизма, который в зависимости от корпоративной культуры может быть либо система управленческого учета (англо-саксонская модель) либо система контроллинга (континентальная, немецкая модель).

Актуальность проблем бюджетного управления страховщика обусловлена как необходимостью контроля за издержками, ресурсами активами так и противоречием между теоретическим обоснованием возможностей эффективного бюджетного управления и его практической результативностью и способностью удовлетворять ожидания руководства, собственника страховой компании. Один из практиков страхового бизнеса в интервью Деловой столице на вопрос: в какие сроки вы планируете добиться результатов? Отвечал: Все будет зависеть от бюджета. Недостижимых целей нет, есть проблема ресурсов - человеческих, денежных и т. д. Для того чтобы выйти на те показатели, которые хотят видеть учредители, бюджет должен быть тщательно просчитан, в нем необходимо предусмотреть в том числе привлечение инвестиций как внутренних, так и внешних.{1,42}.

Ключевыми вопросами важными превращения системы бюджетного управления определяющими адекватность системы бюджетного управления для страховщиков, которые не пользовались до этого ею являются:

1. Что такое и зачем нужна система бюджетного управления?
2. Какие функции, какие основные элементы и как они строятся в системе бюджетного управления.
3. Место системы бюджетного управления в управлении финансами страховщика и связь с системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Основными экспертами в области бюджетного управления выступают зарубежные и отечественные консультанты являющиеся связующим звеном между общей теоретическими концепциями и их прикладным отраслевым решением. Так российский консультант Александр Постников, директор компании Strategica определяет систему бюджетного управления, как подсистему не относящуюся к системам управления продаж, операционной деятельностью, финансами или персоналом, а как комплексную систему интегрированного управления. Эту позицию он обосновывает рядом аргументов. Во-первых тем, что система бюджетного управления является механизмом реализации стратегических финансовых целей. Во-вторых, она позволяет добиваться результативности и экономической эффективности достижения определенных показателей и исполнения бюджетов. В-третьих, за счет отрицательной обратной связи, она совершенствует, интегрирует и оптимизирует управление издержками, ресурсами, активами. Необходимость использования системы бюджетного управления по его мнению должны осознать, а затем и быть готовыми к внедрению сначала собственники, руководитель, финансовый директор, топ-менеджмент страховой компании, а затем уже остальной менеджмент и персонал. Отечественный ученый-экономист С.Ф.Голов представляет систему бюджетного управления страховщика, как взаимосогласованную цепочку бюджетов от бюджетов операционной деятельности доходов (продаж) и расходов инвестиционной и финансовой деятельности. В конечном счете, бюджеты по видам деятельности объединяются в общий бюджет состоящих из трех форм бюджетного отчета по прибыли, отчету по движению денежных средств и баланс. Характерным подходом в бюджетном управлении является совпадение последовательности бюджетов и бизнес-процессов в страховании таким образом, что можно отслеживать расходы и контролировать их влияние на себестоимость и прибыльность страховщика. Целесообразным при таком подходе применять сбалансированную структуру бюджетного управления, которая включает в себя:

1. Предпосылки (Определяется исполнительным директором);
2. Цель (Пояснение бюджетного планирования и контроля, задачи каждой стадии бюджетного процесса, взаимосвязь с долгосрочным планированием);
3. Организационная структура и ответственность (Структура компании, ответственность, фамилии и должности, хранение бюджетов);
4. Основные бюджеты и взаимосвязь (Перечень основных бюджетов, таких как продаж, денежных потоков и т.д.)
5. Разработка бюджетов (состав бюджетного комитета, последовательность составления, график подготовки и подачи бюджетов);
6. Учетные процедуры (Фамилия и функции исполнителя, кодификатор, образцы форм, график учетных процедур) {2, 348}.

Другим подходом к разработке, внедрению и применению страховщиком системы бюджетного управления является концепция контроллинга. Разрабатывая показатели бюджетов, контроллинг предусматривает принятие решений на базе анализа финансового состояния, который включает в себя несколько этапов:

• изучение каждого показателя за анализируемый период (горизонтальный анализ);
• изучение изменения структуры показателей (разработка и выбор достаточной системы коэффициентов и рассмотрение их трендов).

Показатели, характеризующие финансовое состояние страховой организации, группируются по разной степени достаточности, под которой понимается их количество. Например специалисты одной из "большой четверки" аудиторских фирм КПМГ выделяют пять групп коэффициентов:

• возможность погашения текущих обязательств;
• оборот текущих активов;
• собственный капитал;
• результаты основной деятельности;
• ситуации на рынке.

Российские специалисты А.Д.Шеремет, Р.С. Сайфулин ориентируясь на данные Международной организации труда, рекомендуют оценивать финансовое состояние страховой компании по таким показателям, как:

• прибыльность хозяйственной деятельности;
• оценка эффективности управления;
• оценка деловой активности;
• ликвидность и рыночная устойчивость.

На основе анализа методик возможна классификация показателей финансового состояния. Российские ученые-экономисты, (Е.Е.Мидиковский, И.Б.Ромашова, О.А.Павлова, В.Н.Едронова) предлагают следующую классификацию: по показателям платежеспособности; финансовой устойчивости; рентабельности и оборачиваемости, ранжируя их по степени значимости. Причем каждая группа содержит расширенный (до пяти) перечень коэффициентов{3, 98}.

Украинский ученый-экономист Е.В.Мурашко при оценке финансовой надежности предлагает применять несколько критериев:

• размер собственных средств;
• правильность расчета тарифных ставок;
• наличие сбалансированного страхового портфеля;
• величину страховых резервов, адекватных сумме взятых на себя страховых обязательств.
• эффективность размещения страховых резервов;
• перестраховочные операции{4,520}.

Украинское страховое законодательство содержит свои требования по марже платежеспособности, которое заключается в превышении фактического запаса платежеспособности над расчетными, где расчетный нормативный запас устанавливается на уровне двух коэффициентов:0,25 и 0,3, соответственно взятым из поступлений страховых премий за отчетный период и от страховых возмещений за тот самый период.

В страховом деле основы анализа экономической эффективности страховой деятельности приводятся в работах Российских ученых-экономистов Э.Т.Кагаловской, Л.А.Орланюк-Малицкой. Однако в условиях рыночных отношений возникает необходимость нового подхода к анализу и выработке комплексной методики его проведения, соответствующей ориентирам рынка.

В основу методики анализа финансового состояния мы предлагаем положить систему показателей, объединенных в пять групп:

• показатели платежеспособности (надежности);
• эффективности деятельности (доходности) включая эффективность проведения страховых операций;
• ликвидности (финансового риска);
• деловой активности (оборачиваемости капитала);
• инвестиционной привлекательности.

По нашему мнению, расширение перечня показателей вряд ли целесообразно из-за "растворения" основных значимых характеристик. Предложенные нами показатели содержат не только качественные, но и оценочные характеристики финансового состояния, позволяющие спрогнозировать будущие результаты с учетом экономической конъюнктуры.

Представляется эффективным внедрение в финансовую деятельность страховщика методов контролинга с использованием системного анализа временных рядов по техническим резервам и способов контроля их достоверности посредством разработки масштабных алгоритмов. В данном случае анализу подлежит нетто-ставка, из которой формируются резервы. С этой целью технические резервы в разрезе договоров и по каждому виду сопоставляются с величиной, заложенной в структуре тарифной ставки по каждому виду страхования. Выявленные отклонения позволяют изменить структуру тарифной ставки, приведя ее в соответствие с первоначальной, либо подкорректировать тарифную ставку. Выделив стабильные отклонения в величине технических резервов, возможно прогнозировать будущие поступления, в том числе и с целью определения инвестиционных ресурсов для построения схем их последующего размещения. Во временном континиуме это выглядит так. Первый этап - анализ норматив, факт, отклонения. Второй этап - прогноз будущей деятельности, скорректированный на величину отклонений. Прогноз может строиться с использованием таких методов, как выявление среднеквадратичного отклонения за ряд лет и корректировка на эту величину факта последнего года. На практике часто встречаются более просты методы, например корректировка на среднегодовое отклонение от ранее запланированного уровня. Третий этап - построение инвестиционных схем. Под имеющиеся данные разрабатывается соответствующий инвестиционный портфель, сбалансированный по соотношению риска и доходности. Четвертый этап - расширение сферы сбыта страховых продуктов. Все виды услуг предоставляемые страховщиком, группируются по уровню рентабельности. Данный показатель целесообразно сделать базой регулирования пакета услуг и маркетинговой деятельности. Иногда для выяснения причин уменьшения объема страховых премий необходимо проанализировать структуру тарифов и предлагаемый пакет услуг, т.е. страховой портфель.

Таким образом, управление финансами в страховой организации сводится к управлению финансовыми отношениями, складывающимися в процессе ее взаимодействия с внешней и внутренней средой. Внешняя среда охватывает связи компании с акционерами, клиентами, финансовыми рынками в целом. Внутренняя среда подразумевает взаимодействие структурных подразделений, в круг обязанностей которых входит решение конкретных финансовых вопросов: бухгалтерия, инвестиционный и страховой отделы и т.д. Разновидности систем бюджетного управления основанных на управленческом учете или контролинге имеют как общие черты так и отличия. К сходству можно отнести алгоритмы анализа бюджетных отклонений в сопоставлении фактических результатов, гибкого и статичного бюджета, и адекватной реакции на значительные отклонения (возникает вопрос что делать?) и незначительные (никаких действий). Другими словами, если текущие расходы соответствуют бюджету, то бюджетная политика проводиться правильно и руководству можно заниматься наиболее важными задачами - долгосрочным планированием и повышением квалификации руководителей. К отличиям можно отнести разные методологии анализа, выбора показателей, оценочных коэффициентов и подходы, психологию взаимодействия, организационные формы процессные модели и географические районы применения в зависимости от сложившейся корпоративной культуры. Бюджетное управление и финансовый контроль при адекватном понимании, восприятии, применении его страховщиком способны интегрироваться в корпоративную систему управления, обеспечивать оперативный и ситуативный аудит ключевых компетенций, факторов успеха служить целям достижения финансовой надежности и долгосрочного конкурентного преимущества и стратегической гибкости{5,342}.

Литература:
1. Бабич С.Г. "Недостижимых целей нет, есть проблема ресурсов", Деловая Столица,№42 20.10.2004г.
2. Голов С.Ф. "Управленческий Учет", Из-во:Либра 2003г. ст.348.
3. Юрченко Л.А. "Финансовый менеджмент Страховщика", Москва, Из-во: Юнити 2001г., ст. 96.
4. Осадец С.С. "Страхування" Киев,КНЕУ,2002.ст.520.
5. Хемел Г.Прохалад К. "Стратегическая гибкость" И-во:Питер, 2005г. ст. 342.

В. Веретнов